MIN TID SOM CHEF - åren 1983-2005

Av: Kerstin Nyberg

Det började i det ”lilla” chefskapet – med ett samordnarskap
Min resa som chef började med att samordnaren för den lilla psykologgrupp jag tillhörde oväntat skulle sluta. Andra uppdrag gjorde att jag inte fanns på plats just då – annars hade det nog varit troligt att jag blivit tillfrågad som den som hade längst psykologerfarenhet. Men nu gick uppdraget till en annan person i gruppen i väntan på att tjänsten skulle utlysas. Så kom annonsen och jag kom i väldigt bryderi – skulle jag på kvinnors vis backa tillbaka och låta hen vara kvar eller skulle jag ta upp striden och sannolikt, med min större erfarenhet, konkurrera ut hen. Jag gick in i striden och fick tjänsten med starkt stöd från både chef och övriga arbetskamrater.

Året är 1982, alltså för mycket länge sedan. Jag skall nu försöka ”rekonstruera” mitt chefskap genom åren för att belysa de utmaningar och svårigheter jag som chef ställts inför men också de stora möjligheter jag haft att påverka, utveckla och skapa bra arbetsplatser. Andra seniorpsykologer, som också varit chefer, lägger i sina berättelser fokus på sitt psykolog-arbete medan chefskapet ofta nämns lite i förbifarten. För mig har chefskapet varit ett av mina oerhört viktiga och svåra uppdrag som psykolog. Jag hade aldrig någon tanke på att jag skulle bli chef – det var ju psykolog jag var. Det fanns (finns?) också en viss tveksamhet mot psykologer som ville bli chefer, både i omvärlden och i psykologkåren. Den tveksamheten fanns också i vår grupp från början. Som samordnare var huvuduppgiften ”att kalla till möten”. Det ändrade sig med tiden. Och när jag nu hamnade i chefskapet upptäckte jag också hur roligt det var, ett annat slags psykologarbete.

Psykologgruppernas framväxt inom Socialförvaltningen
Den kontext jag som chef befunnit mig i under åren 1983 - 2005  är kommunal verksamhet inom Göteborgs stad. Det samordnaruppdrag jag tillträdde 1983 fanns inom Socialförvalt-ningen och omformades i samband med omorganisationer till ett formellt chefskap ett par år senare. Den verksamhet jag ledde bestod av några få psykologer samt en administratör

på halvtid. Vi psykologer, även jag, arbetade med uppdrag inom socialtjänsten, dvs som psykologer inom förskola och sociala verksamheter. Under åttiotalet växte antalet psykolo-ger kraftigt på grund av växande verksamheter framför allt inom förskolan. Det innebar att chefsdelen i mitt arbete tog mer och mer tid, samtidigt som det var viktigt för mig att ”inte bara vara chef” utan att även utvecklas i mitt egentliga yrke. Dessutom ville jag inte förlora det gemensamma vi hade i gruppen – att arbeta som psykologer.

Intäktsfinansiering Min gruppering var en av fyra Psykologenheter i Socialförvaltningen med var sitt regionalt uppdrag, för min del Hisingen. Jag hade alltså tre kollegor med samma uppdrag som jag, en enorm styrka. Vi arbetade mycket tillsammans – planerade verksamheter och utvecklings-insatser, stöttade och tröstade varandra. Och trots upprepade omorganisationer, där ord på modet var decentralisering och mål- och ramstyrning, lyckades vi avvärja flera försök att även decentralisera psykologerna, dvs splittra grupperna. Det kostade oss vår finansiering – ”om man inte kan dela upp psykologerna kan man åtminstone dela upp deras pengar” var (den outtalade) tanken. 1988 gick vi in i det som kallas intäktsfinansiering eller vardagligt ”köpa-sälj”. Vi hade nu ett antal beställare, som ägde ”våra” pengar. Allt utom en summa som skulle täcka lokaler, chef och administratör samt vissa utvecklingsinsatser. Detta väckte stor oro bland psykologerna – ”tänk om de inte köper oss utan gardiner istället”. Men det fanns också andra, däribland jag, som med spänning såg fram emot denna förändring – äntligen blir det vi gör synligt, värt något. Och allt gick mycket bra. Vi inte bara tog hem de pengar som tillhört oss utan ökade vår försäljning, mycket beroende på att vi psykologchefer tillsammans skapade en tjänst vi kallade för abonnemang – vid sidan av att beställa insatser för enskilda uppdrag kunde man inom en verksamhet ha ett stående antal timmar/vecka på kontrakt, som löpte årsvis. Jodå, det fanns de som lyckades få till sig av pengarna under förespegling att de hade stora behov – och som vi sedan inte såg röken av. Det fanns också de, som utnyttjade sitt överläge och visade sin makt mot både psykologen och mig. Men de allra flesta av våra ”köpare” handskades mycket ansvarsfullt både med sina pengar och med sitt ansvar gentemot psykologen.

Psykologenheterna inom stadsdelarna
Nästa stora förändring kom 1990 i samband med stadsdelsreformen, ytterligare ett steg i decentraliseringsvågen. De stora förvaltningarna - socialförvaltning, skolförvaltning, kultur- och fritidsförvaltning och omsorgsförvaltning - upphörde och alla verksamheter organisera-des inom de geografiskt ansvariga stadsdelarna. Sex psykologenheter bildades, varav en för Hisingen med ansvar för att förse de sex stadsdelarna där med psykologkompetens. Psykologchefer utsågs inom grupperna och jag bibehöll därmed min tjänst men med ett utökat uppdrag.

Organisationsförändringen innebar att psykologgrupperna utökades med psykologer från skolan och från omsorgen. Som ett brev på posten fick vi även med oss intäktsfinansieringen. Den var avsedd som ett försök i socialförvaltningen men blev utan diskussioner nu permanent. Nya konstellationer av psykologer, nya beställare – och väldigt stora besparingar i början på 90-talet. Vi ställdes alltså inför stora påfrestningar, både chefer och psykologer. Kontrakt sades upp eller blev inte skrivna, mest av chefer inom de nya organisationerna, som vant sig vid att betrakta psykologerna som ”sina”. I samband med omorganisationen försvann också en del av de pengar, som tidigare finansierat psykologtjänster, framför allt inom skolan. För att slippa uppsägningar letade jag pengar överallt – projekt finansierade av fonder och av Socialstyrelsen klarade oss över den värsta tiden. Mycket av min tid gick åt till att formulera projektansökningar och kontakta ”rätt” personer. Och vi behövde inte ”säga upp någon”. Fast det var inte riktigt sant. Även vår moderförvaltning hade stora ekonomiska problem, vilket ledde till att administratörer där erbjöds att söka till andra tjänster. En av dem ville börja arbeta hos oss. Och vår administratör sedan flera år, men med mindre erfarenhet, fick gå.

Ett av mina svåraste samtal!!! Som tur var lyckades jag och en kollega ordna så att hon kunde börja på en av de andra psykologenheterna. Och nu började ett samarbete med den för oss nya administratören, ett fantastiskt samarbete. Utan henne hade inte Psykolog-enheten blivit den framgångssaga den blev.

I mitten på 90-talet startade socsamfinansieringen (ett samarbete mellan socialtjänst, primärvård, arbetsförmedling och försäkringskassa, på Hisingen kallat Delta). Genom hårt lobbyarbete lyckades vi arbeta fram delprojektet Deltapsykologerna – en verksamhet där boende på Hisingen utan remiss kunde vända sig till Deltapsykologernas mottagning för tidsbegränsad psykologbehandling. Många inom Deltaorganisationen var tveksamma till idén och vi fick starta i mycket begränsad omfattning – en halv tjänst. Behovet visade sig snabbt vara mycket stort och verksamheten växte så småningom till flera tjänster. Några av de psykologer, som också var legitimerade psykoterapeuter, blev involverade i verksamheten – inte så att någon ”bara” arbetade med korttidsterapier men tiden kunde delas mellan mottagningsverksamheten och andra uppdrag för Psykologenheten. Det underlättade också för de psykologer, som hellre valde att arbeta med enskilda människor än att befinna sig hos beställare med krav på att man inte bara är en duktig psykolog utan att man även kan ”sälja in sin kunskap” – och sig själv.

Och intäktsfinansieringen - igen
En fråga som ständigt dök upp i alla psykologgrupperna under den här perioden var: vems är pengarna? Alltså är det den som drar in pengarna som också har ”rätt” till dem eller är pengarna gruppens? Frågan uppstod för att det blev väldigt tydligt att de olika psykologerna bidrog med mycket olika intäkter, bland annat på grund av ett system”fel” – abonnemangen gav mindre intäkter än ”lösa uppdrag” – men också beroende på att psykologerna inte bara hade olika förmåga att ”sälja sig” utan att de faktiskt hade väldigt olika kompetens. Hur hantera detta? Jag insåg att ett individualistiskt perspektiv fullkomligt skulle slå sönder gruppen, som var så viktig för oss alla, det var där man hämtade sin kraft. Jag drev därför väldigt tydligt den uppfattningen att alla pengar var gruppens, inte bara i ord utan även i hur jag valde att presentera ekonomiskt resultat mm. Jag försökte också skapa ”egenuppdrag” inom gruppen för den som inte hade full sysselsättning, t ex vara biblioteksansvarig – ett uppdrag som inte gav pengar men ändå tillförde något till gruppen. Jag kan inte säga att det blev strid kring detta, de flesta delade nog min uppfattning.

En ”svårighet” var att vi drog in för mycket pengar under några år och gick med stora överskott. Detta trots att vi förlorat vår ”buffert” och nu skulle lägga samtliga kostnader – även lokaler, administration och chef – på priset. Samtidigt var vi en del av kommunen och fick inte skilja ut oss, när det gällde lönesatsningar. Vi kunde inte heller spara genom att föra över pengar mellan åren – trots att vi befann oss i en så annorlunda situation än anslags-finansierade verksamheter, som visste vilka pengar de hade nästa år – det visste aldrig vi. Vid ett tillfälle lyckades jag faktiskt få förvaltningens godkännande för att vi satte av pengar till en ”utvecklingsfond” vid sidan av den årliga budgeten, där varje person på Psykologenheten hade sin andel som man kunde ta ut vid något särskilt önskemål – en utbildning som låg lite vid sidan, en psykoterapi eller något annat som förvisso bidrog till kompetensen men som inte var så självklart. Det gav lite andrum. Men frågan kring löner hörde till de svåraste jag hade att tampas med under denna tid.

Intäktsfinansieringen ställde också stora krav på samarbetet mellan administratören och chefen. Tillsammans utarbetade vi ett bra system, där psykologerna regelbundet lämnade in uppgifter om vilka uppdrag de haft under perioden så att administratören kunde fakturera och jag attestera. Jag, som tidigt bestämt mig för att aldrig arbeta med pengar, insåg att jag faktiskt tyckte det var roligt. Genom att involvera psykologerna i den ekonomiska statistiken (på gruppnivå) växte deras insyn – och även självrespekt. ”Vi fixar faktiskt allt detta.” Pengarna bidrog också till att det blev väldigt tydligt för våra uppdragsgivare vad vi faktiskt gjorde i deras förvaltningar, bland annat genom den statistik som jag tog fram för varje år.

En ny fas – chefskapet utvidgas med Ungdomsmottagningen
Genom mina kontakter som utförarchef blev jag bekant med många av de verksamheter, som fanns omkring oss. En av dessa verksamheter, som jag intresserade mig mycket för var Ungdomsmottagningen, en arbetsplats med anställda barnmorskor, kuratorer, läkare och med psykologer från Psykologenheten. Ungdomsmottagningen låg lokalmässigt nära oss och enhetschefen för Ungdomsmottagningen, dennes chef och jag påbörjade en diskussion kring överförande av verksamheten. Efter många turer gjordes ett formellt överlämnande 1997. Ungefär samtidigt påbörjades ett arbete med att utöka psykologresursen för den grupp, som vi kallade unga vuxna, dvs unga mellan 20 och 25 år, som mådde psykiskt dåligt och som Ungdomsmottagningen hade begränsade resurser att hjälpa. Projektet Unga Vuxna kunde starta som ytterligare ett delprojekt inom Delta. Ungdomsmottagningen hade verksamhets-ansvaret och mottagningen bemannades med psykologer från Psykologenheten. Genom framför allt Deltaprojekten men även genom ökad efterfrågan från våra andra verksam-heter ökade också antalet psykologer på Psykologenheten.

Skolhälsovårdsenheten kommer till – och plötsligt är jag chef för andra än psykologer
Jag hade nu direkt chefskap för 22-24 psykologer, en administratör samt en enhetschef, som ansvarade för Ungdomsmottagningen. Och mer skulle det bli. En kär kollega blev 1998, i samband med en omorganisation, utan arbetsplats under sina sista 1-1,5 år i kommunen. Med gruppens stöd erbjöd jag henne en arbetsplats hos oss, där hon kunde fullfölja sitt uppdrag. Med hennes stora erfarenheter var det till godo inte bara för henne utan även för oss och hon fick en viktig roll i gruppen. Men det innebar också att man centralt i kommunen ”fick upp ögonen” för oss som en möjlig omplaceringsplats för fler från kollegans tidigare arbetsplats. Jag blev tillfrågad om jag ville ta ansvar för Skolhälsovårdsenheten (med skol-överläkare och samordnande skolsköterska) vilket jag efter diskussion med psykologgruppen tackade ja till. Det handlade bland annat om lokalfrågan, vi som inte direkt hade ett överflöd av lokaler skulle bli tvungna att avstå från två arbetsrum. Trots mina farhågor ställde gruppen upp på detta, kanske var det fler än jag som kände det som en fjäder i hatten. Och de två personerna flyttade in, inte särskilt godvilligt, det var väl inte deras önskeplacering men allagjorde sitt bästa för att det skulle bli så lite slitningar som möjligt.

Hittills hade mitt chefskap varit förhållandevis enkelt på det sättet att jag var chef för, bort-sett från administratören, ”bara” psykologer. Jag hade – och har – mycket höga tankar om vår utbildning, men jag insåg också att jag hade en mycket klar uppfattning om vad som är psykologarbete och som andra yrkeskategorier inte skall ge sig in i. Nu mötte jag plötsligt andra yrkeskategorier, som självklart talade om arbetsuppgifter och metoder som jag betraktat som ”våra”. Delvis var det nog en fråga om olika terminologi. Men jag måste också rannsaka mig själv och inse att jag lite föraktfullt viftat bort andra yrken i stället för att se vilken kompetens de faktiskt hade. 

Tre institutioner behöver en chef
I samband med en omorganisation 1998 inom min förvaltning samma år blev två institu-tioner för ungdomar och en institution för barn mellan 1 och 12 år ”chefslösa”. Min egen erfarenhet av institutioner var att under några år ha arbetat som psykolog på en liknande barninstitution. Men enligt min chef, förvaltningschefen, var jag en ”som man alltid kunde lita på” och jag fick därför frågan om jag ville ta över ansvaret för dessa tre enheter också. Hade jag något val? Det är klart att jag hade men dels hade det kostat mig en hel del goodwill och dels blev jag förstås smickrad. Fåfängan hör till de farligaste utmaningarna, i vart fall för mig. Så jag tackade ja. För mig innebar det chefskap för tre enhetschefer till – och jag hade plötsligt en ledningsgrupp! Hur hanterar man en sådan? Till det kom det fortfarande direkta chefskapet för psykolog- och skolhälsovårdsenheterna.

Vad jag inte gjort tillräckligt klart för mig var att samtliga tre institutioner hade en urusel ekonomi. Ryckighet i placeringarna, misstro från placerande socialkontor och bristande administrativa rutiner bidrog. Jag ansträngde mig mycket för att få ekonomin i balans samtidigt som jag fick göra mig till tolk mellan ekonomiavdelningen och enhetscheferna, som kom med en mängd handkassekvitton i en enda röra. Som till exempel att förklara för en ekonomihandläggare att man inte kan komma med en rekvisition, när man är på utflykt och vill köpa glass till ungarna! Men också förklara för enhetschefen att det finns lagar och regler, som man måste rätta sig efter.

Trots våra ansträngningar lyckades vi inte få ekonomin i balans. För barninstitutionen löste det sig oväntat när ett regionkommunalt bolag med ansvar för bland annat institutionsvård bildades och vi lyckades övertala dem att även ta med vårt. En tämligen smärtfri övergång.

När det gällde de två ungdomsinstitutionerna växte insikten hos mig och andra om två saker – att det behövs institutionsvård på Hisingen men med ett bredare uppdrag samt att det inte går att bygga på de befintliga eftersom förtroendet – ömsesidigt – är så urholkat. Men att avveckla verksamheter är ingen enkel sak. Framför allt tar det tid.

En katastrof - diskoteksbranden 
Och under den tiden, hösten 1998, hände det fruktansvärda – diskoteksbranden på Hisingen. Samtliga mina verksamheter blev djupt involverade. Som chef försökte jag vara ett stöd för mina enhetschefer, så att de kunde stötta sina medarbetare. När det gällde Psykologenhetenvar ju jag chefen, som skulle stötta. Men psykologerna var också ett mycket stort stöd för varandra, alla gav tid för samtal, alla lyssnade på varandra, på allt det svåra som vi skulle hjälpa andra att bära.

Händelsen satte djupa spår i oss alla, i hela Göteborg. Och hade det goda med sig att plötsligt började folk samarbeta över gränserna, hitta nya okonventionella lösningar, hitta pengar där inga fanns. Så småningom började en organisation ta form – en samordnare tillsattes centralt i kommunen och Stödcentra bildades i de olika delarna av staden. På Hisingen knöts den till mig. Vi valde att göra den liten, bara två personer (varav en av de två tidigare institutionscheferna), som hade till uppgift att hitta samarbetspartners och att köpa in insatser för enskilda eller grupper när det behövdes. Vi bildade också en referensgrupp, bestående av våra samarbetspartners både inom och utanför den egna förvaltningen. Till det första mötet vi kallade till kom de mangrant – och konkurrensen hängde i luften – ”tänker ni inkräkta på vårt område?”. När vi beskrev vårt arbetssätt och vår vilja till samarbete kändes lättnaden påtagligt i hela rummet.

Att avveckla det gamla – och bygga det nya
Tillbaka till institutionerna. Politiska beslut fattades och avvecklingsprocessen kunde påbörjas. Den ena institutionen var relativt nystartad med unga socionomer med gott självförtroende. De reagerade med ilska och i kraft av den ordnade de snart nya jobb. Den andra institutionen hade ”funnits jämt”, personalen var äldre och i en del fall inte så välutbildad. För dem tog det säkert ett halvår att ta in beslutet och att acceptera att det gick att ställa om, att tänka sig att arbeta med något annat – eller liknande på andra institutioner. Deras behov av stöd var stort, otaliga var mötena där vi gick igenom processen, talade om vad som gällde och vilka rättigheter och skyldigheter de hade mm. Om och om igen om samma sak, tyckte jag. Men jag gjorde det, på tid jag egentligen inte hade, åkte ut till dem när de begärde det, lyssnade och förklarade igen. Och de fick ta tid på sig. En del i arbetet var också att hitta alternativa placeringar för det fåtal ungdomar, som bodde där. Lösningen visade sig vara en privat aktör, som såg sin chans att starta upp. Och jag svarade ja när personalen frågade om ungdomarna kunde få ta med sig något från sina tidigare rum som de kände särskilt starkt för – t ex en möbel, en tavla, en lampa – säkert helt olagligt men antagligen preskriberat nu. När avvecklingen var slutförd hade alla i personalen, med något undantag, och med stor hjälp från en personalsekreterare, hittat nya arbeten som de var nöjda med. Jag blev till och med tackad för att ha hjälpt någon att ta sig loss från en arbets-plats där hen inte trivts. Och inga skriverier i tidningarna, det var jag mycket stolt över.

Så snart avvecklingen var genomförd startade nästa process – att börja bygga upp den nya verksamheten. Och jag hade under resans gång blivit väldigt klar över att ägandeförhållan-dena måste se helt annorlunda ut. På Hisingen fanns sex stadsdelar – de som ville vara med måste ses – och se sig som – delägare även om verksamheten formellt tillhörde en av dem. Genom de politiska nämnderna ställde vi frågan om delägarskap och fyra av stadsdelarna accepterade. Vi bildade en ägargrupp bestående av socialchefer och skolchefer, kom överens om mål och inriktning – institution för de i yngre tonåren, boende för de äldre ton-åringarna samt en liten skolgrupp för högstadieelever – och ekonomiska villkor mm. Verksamheten startade på våren 2000 och döptes till SAMBUH, Samarbete för barn och ungdomar på Hisingen. Jag anställde en enhetschef, som med stor kraft tog sig an uppgiften, att ordna lokaler, att anställa personal. Ingen liten uppgift, så klart. Det här var också en person, som inte var inskolad i ”förvaltningstänkandet” och därför ibland kom på kant med ”administrationen”. Dags för diplomatin och inskolningsprocessen igen. Som biträdande enhetschef anställdes en av de tidigare enhetscheferna för ungdomsinstitutionerna.

Hur mycket kan man jobba – och fortfarande göra det bra?
Parallellt med mina chefsuppdrag hade jag några få konsultationsuppdrag, bland annat i form av stöd till chefer. Jag blev även tillfrågad om jag ville delta i utvecklingen av en organisation för chefsutveckling centralt i Göteborgs stad. Jag borde förstås tackat nej men dels var uppdraget lockande och dels blev det en frizon, där jag kunde få ”vila” i intressanta diskussioner med engagerade personer, som inget annat krävde av mig än att jag skulle delta i samtalet.

Ja, jag höll på att ”arbeta ihjäl” mig. Med nu 26-27 personer på Psykologenheten, Skol-hälsovårdsenheten med sina två personer samt tre enhetschefer, varav en med verksam-heter under uppbyggnad (SAMBUH) och en med ett uppdrag svårare än något annat (Stödcentrum). Under åren 1999 – 2000 var jag så trött att jag, när jag åkte förbi den stora lagerlokalen på väg till jobbet, drömde om att få stänga in mig i ett litet bås där. Och under en period höll jag på att förlora både språk och skrivförmåga – då blev jag rädd.

Under stor vånda beslöt jag mig för att jag måste lämna Psykologenheten, mitt skötebarn som låg mig närmast vid hjärtat trots alla andra uppdrag. Och lämna tänkte jag mig i bemär-kelsen utse en enhetschef i nivå med de andra cheferna i min ledningsgrupp. Även denna förändring tog tid att genomföra. I en intäktsfinansierad verksamhet är det inte heller så enkelt att hitta finansieringen av en ny chef. Genom mina andra verksamheter och uppdrag hade jag bidragit till en stor del av finansieringen av min tjänst och inte ”legat gruppen så mycket till last”. Att hitta en extern lösning skulle vara en extra ekonomisk belastning för gruppen, vilket var svårt att förstå för alla. Vi annonserade därför externt och fick också ett par svar utifrån, förutom två interna sökande. Med stort ansvarstagande från alla i gruppen kunde vi hitta en process, som alla kunde ställa upp på och som var så skonsam som möjligt framför allt med tanke på de interna sökande. De två interna samt två externa psykologer intervjuades. Intervjuerna genomfördes av två pensionerade psykologer med stort förtroende i gruppen. Intervjun gjordes inför samtliga psykologer, som lyssnade men inte fick ställa frågor. Där tror jag det blev tydligt för alla och för mig, att de två interna sökande hade bäst kompetens. Jag hade gjort klart för gruppen att det var dessa två som valet stod emellan, att det var jag som valde men att man efter intervjun, om man ville, kunde lämna sina synpunkter direkt till mig, alltså inte anonymt. Några få valde att göra detta. Jag gjorde därefter mitt val, ställde frågan till en av de två, fick ja och meddelade därefter mitt beslut till den andra personen, som fick några dagar på sig att smälta detta innan gruppen fick veta mitt beslut.

CeBUH och jag flyttar ihop – och ett chefskap ”på distans”
När den nya enhetschefen väl var installerad på våren 2001 valde jag att flytta till ett när-beläget hus tillsammans med Skolhälsovårdsenheten, som nu utökats med några personer med olika typer av projektuppdrag inom området hälsa för barn och ungdomar. Verksam-heten döptes därför om till CeBUH, Centrum för Barns och Ungdomars Hälsa. Att jag flyttade var väl bland annat för min skull, även om det var vemodigt, men framför allt för att den nya chefen skulle få en reell chans att ta över chefskapet.

Nu inträdde en ny fas i mitt chefskap. Som chef för fyra enheter, Psykologenheten, Ung-domsmottagningen, SAMBUH och Stödcentrum, eller i realiteten för deras chefer, innebar mitt arbete att leda en ledningsgrupp och att finnas som ett stöd för de enskilda cheferna vid behov. Samtliga var kapabla och självständiga och klarade ut mycket själv och det var inte så ofta, som jag behövde kopplas in. Jag minns så väl mitt första möte med gruppen, som nu var en ny konstellation. Speedad som jag var kastade jag mig in i arbetet – information från förvaltningen, ekonomiska frågor mm innan jag hann sansa mig, be om ursäkt och börja från början – dvs med att låta enhetscheferna presentera sig för varandra och börja med att bekanta sig med varandra. De var ju nu varandras kollegor, väl så viktiga som chefen. Situationen för cheferna var också rätt olika: Psykologenheten med sin intäktsfinansiering, som ställde stora krav på både psykologer och chef; Sambuh, som i och för sig hade sin finansiering tryggad men som ändå måste visa upp en hög beläggning för ägarna för att motivera sin existens; Ungdomsmottagningen, som var anslagsfinansierad och som under dessa år fick sin ekonomi stärkt genom tillskott från regionen men som samtidigt hade det svåra teamarbetet med olika yrkeskompetenser att arbeta med och slutligen Stödcentrum, där påfrestningarna framför allt var av psykisk karaktär men där samarbetet med andra inte heller alltid var så enkelt.

Med enheterna på lite avstånd blev det så att jag under mina sista år som chef kom att ägna mig åt helt andra frågor, frågor som var nya för mig. För den lilla gruppen CeBUH, bestående av sex personer, var jag ju fortfarande närmaste chef. Det var en spretig grupp i bemärkelsen olika typer av uppdrag. Där fanns skolöverläkaren och samordnande skolsköterskan, som hade sitt väldigt tydliga fokus på skolhälsovården, dvs det vi idag kallar den medicinska delen av elevhälsan. Och där fanns några personer, som arbetade med olika typer av hälsofräm-jande insatser riktat till grundskolor och gymnasier i Göteborg.

För min del innebar arbetet att följa med i det utvecklingsarbete, som pågick i de två delarna. För skolhälsovårdensenheten innebar det att arbeta med olika typer av metodstöd för framför allt skolsköterskor, bl a i form av en metodhandbok och en vägledning i arbetet med ”barn i komplexa lärandesituationer”. För den andra delen innebar det bl a uppbyggnad av ett Hälsoäventyr, en upplevelsebaserad verksamhet för barn, som vi lyckades få till i våra egna lokaler med finansiering av kommunen. Och jag satt i möten, med folkhälsosamord-nare, med skolchefer, med Deltaprojektledare mfl mfl mfl. 

Att jag har mycket svårare att minnas de här åren säger väl något om att det inte var frågor, som låg mig närmast om hjärtat och efter att ha varit helt utarbetad 2001 började jag nu efter några år känna mig uttråkad. Det som jag kände som ”det egentliga arbetet” kom för långt ifrån mig. Jag kände att jag gjort mitt som chef. Jag lade mer och mer tid inom den centrala enhet, som arbetade med utveckling av chefer i Göteborgs Stad och när jag fick erbjudande om att flytta dit kändes det som en jättebra lösning. På nyåret 2005 lämnade jag min chefstjänst. 

Att arbeta som chef – mina erfarenheter
Som chef var jag uppkopplad hela tiden – inte med mail och SMS som nu – utan i hjärnan, som ständigt höll på att grunna på något. Som psykologer är vi bra på att problematisera, vilket var vad jag gjorde. Att vrida och vända på saker, hitta olika infallvinklar och även olika strategier. Ett roligt arbete, men också ansträngande i längden. Men jag satte en ära i att hitta – inte den bästa för den finns sällan – utan en tillräckligt bra lösning, som de flesta kunde acceptera. Att driva saker till sin spets, till konflikt, var sällan min strategi även om det behövdes vid några tillfällen. Men det här är ett arbetssätt som kräver dialog och som tar tidoch måste få ta tid. Nu i efterhand är jag, som i grunden är en rätt otålig person, imponerad av att jag lyckades så ofta.

Arbetet innebar även mycket hemarbete, framför allt på helger. Mycket av det administra-tiva arbetet gjorde jag hemma vid mitt skrivbord. Många chefer klagar över administra-tionen som om den bara är tidskrävande, inte viktig. Därför blir också administratörens arbete ofta underskattat. Jag har aldrig känt det så. Det beror på att jag tror att det är av stor betydelse för arbetsplatsen att det administrativa fungerar – det ger stabilitet och trygghet för medarbetarna och en känsla av att chefen och administratören har koll. Här behöver man inte vara rädd för några obehagliga överraskningar. En tydlig och överskådlig bild av gruppens prestationer och ekonomiska situation är också ett bra sätt att involvera alla, vilket leder till att alla är beredda att ta ansvar för gruppens arbete.

Under alla mina år som chef höll jag fast vid att jag också skulle ha egna psykologuppdrag, inte bara för att kunna utveckla den sidan av min yrkeskompetens. Det beror också på att det har varit min filosofi att chefer inte skall ha för mycket tid för sina medarbetare, åtminstone om de är välutbildade och kompetenta. Det leder, enligt min uppfattning, till överarbetade administrativa rutiner och osjälvständiga medarbetare. Det gäller att hitta en ”lagom-nivå” – stöd när det efterfrågas, krav när det någon gång behövs men också lämna ifred och lita på.

En del personer, även om de har en lång utbildning, är faktiskt inte så kompetenta. Eller, annorlunda uttryckt, det är svårt att hitta uppdrag, där deras kompetens kommer till sin rätt. Av de verksamheter, som jag ansvarade för, gällde detta i synnerhet Psykologenheten. Att hitta utvecklingspotentialen hos alla har alltid varit viktigt för mig. Och då handlar det om att ta det onda med det goda, inte att överse med svagheterna men att inte heller fokusera för mycket på dem utan istället försöka hitta den uppdragsmiljö som överensstämmer med de starka sidorna. Å andra sidan fanns det ibland situationer när en liten knuff behövdes för att någon skulle våga gå in i nya uppdrag, när jag såg en potential som personen själv inte gjorde. 

Den största utvecklingspotentialen finns i gruppen, det är min övertygelse. Som psykologer inom Socialförvaltningen hade vi redan vid den första decentraliseringen med oss en gruppsjäl, ett tänkande som vi försetts med av den dåvarande chefspsykologen. Och grupp-tänkandet har följt mig genom hela min tid som chef, framför allt gentemot Psykolog-enheten. Den goda gruppen är den där man inte bara tillåter varandra att växa utan även har överseende med varandras knepigheter, rentav känner värme inför allas våra rätsidor och avigsidor. En vision, kanske orealistisk men samtidigt något att sträva mot. Inte så att vi alltid lyckades, det fanns konflikter och kriser hos oss också. Men på något sätt, med allas hjälp, tog vi oss igenom det svåra – kanske därför att alla insåg värdet av gruppen.

Också i ledningsgruppen fanns ett behov av att utveckla ett grupptänkande, där kollegorna trots väldigt olika uppdrag, kände stöd hos varandra i både stora och små frågor.

Mina sista år inom Göteborgs Stad
Att alla verksamheter måste arbeta med sin utveckling inåt och utåt har varit en ledstjärna för mig under alla år som chef. När jag nu under åren 2005 till 2009 arbetade med mycket spännande och utvecklande uppgifter kände jag att jag kunde göra det utan att ständigt vara uppkopplad – och hemarbetet, som jag tydligen hade vant mig vid, var nu enbart lustfyllt och skapande. Det innebar till exempel att delta i utvecklingen av ett Assessment center för chefer med inriktning på både utveckling och rekrytering, att starta upp ett program för eventuella blivande chefer, Morgondagens Chef, att göra motsvarande för nästa nivå, de som är chefer över chefer, att delta i utvecklingen av ett kvalitetssystem för chefer och många andra insatser, som innebar att vi satte fokus på chefskapet. Det sista jag gjorde innan jag gick i pension var att ta fram processer kring chefskapets alla faser. Men det är en helt annan historia.

Slutord
När jag nu tänker tillbaka på mitt yrkesliv gör jag det med stor tillfredsställelse. Jag fick min första anställning som psykolog i början på 70-talet inom Göteborgs stad och där blev jag kvar under alla år. Det betyder inte att allt stod stilla – jag fanns på en plats där omvärlden hela tiden snurrade och jag kunde följa med i de modevågor, som mer än något annat på-verkar hur vi väljer att organisera oss.

Kerstin Nyberg

 

Efter att ha utbildat mig till psykolog vid Göteborgs Universitet (fil kand + den provisoriska psykologexamen) blev jag 1972 anställd på deltid inom de två verksamheterna BVC och BUP. Redan efter ett år bytte jag arbetsuppgifter och började att inom Socialförvaltningen i Göteborg arbeta dels som förskolepsykolog och dels som psykolog vid en institution för barn mellan 1 och 12 år, ett mycket lärorikt arbete för mig som då ännu inte hade egna barn. Institutionen lämnade jag efter några år medan jag blev förskoleverksamheten trogen i ca tio år. Även därefter arbetade jag med inriktning förskolebarn, nu med ett projekt där jag till-sammans med en kollega utbildade erfarna dagbarnvårdare för att förbättra omhänder-tagandet av barn i behov av särskilt stöd.

Under åren 1979 – 1982 vikarierade jag på deltid som chefspsykolog inom Socialförvalt-ningen i Göteborg. Det sammanföll med införandet av den nya socialtjänstlagen och en del av mitt arbete innebar att leda en grupp vars uppgift var att utarbeta riktlinjer enligt den nya lagen, när det gällde socialtjänstens arbete med barn och ungdomar. Jag medverkade även i arbetet med att ta fram program för förskoleverksamheten i Göteborg.

1983 blev jag chef för en av psykologgrupperna inom Socialförvaltningen, ett chefskap som utökades i samband med att Göteborg indelades i stadsdelar 1990. Andra chefsuppdrag tillkom 1997 och framåt. Parallellt med chefsuppdragen har jag arbetat med en mängd olika uppdrag. De har bland annat handlat om att öka samverkan mellan förskola, socialtjänst och bvc kring barn och familjer – med inslag av både utvecklingspsykologi och samverkans-övningar. Andra uppdrag har gällt utveckling av grupper och organisationer, handledning och konsultation riktat mot både chefer och specialistgrupper samt utbildningsinsatser, t ex kring utvecklingspsykologi, organisationsteori och etik. Åren efter att jag lämnat chefskapet har jag ägnat åt olika typer av chefsutvecklingsinsatser på central nivå i Göteborgs stad, som jag beskriver kort i min berättelse.

Ett av mina viktigaste och mest lärorika uppdrag var att under åren 1993 – 1999 ingå i Psyko-logförbundets Etikråd, först som medlem och därefter som vice ordförande.

När det gäller vidareutbildningar är jag specialist inom området Pedagogisk psykologi och certifierad testanvändare. Jag har vidare bland annat gått såväl handledar- som konsulta-tionsutbildning samt en ekonomiutbildning med inriktning på intäktsfinansieringen.